Często pytacie nas na wstępnej konsultacji: jak wyglądają wdrożenia digital wellbeing w organizacjach? Dziś więc artykuł, który nakreśli Wam nasze podejście do tematu.

Sposobów wdrożeń jest kilka i zależy to od „palących problemów” organizacji. Niektóre firmy najpierw postanawiają poszerzyć świadomość pracowników ma temat higieny cyfrowej i zamawiają webinary open, by każdy mógł się wdrożyć i posłuchać. Inne firmy zaczynają od działań skierowanych do konkretnych zespołów, oferując menagerom wybór szkolenia, które lider uzna za najbardziej potrzebne w jego zespole. Zdarza się także, że organizacja wysyła kilku top menagerów na indywidualne konsultacje tak, by mogła nastąpić wymiana wiedzy i doświadczeń oraz zaplanowanie odpowiednich mechanizmów wdrożeniowych w organizacji. Z naszego punktu widzenia potrzebne są rozwiązania na wszystkich 3 poziomach. Sposób i kolejność ich wdrożenia może się różnić, jednak zmiana powinna nastąpić na każdym z nich.

Poziom pracownika

Podstawowy poziom to poziom jednostki, w którym najważniejsze jest pogłębianie świadomości pracownika, sprawdzenie jego poziomu równowagi cyfrowej oraz indywidualnych potrzeb związanych z higieną cyfrową w życiu zawodowym, ale także prywatnym. To istotna granica, ponieważ stres wynikający z braku równowagi cyfrowej w czasie pracy i po pracy może powodować zanikanie granicy pomiędzy życiem zawodowym a osobistym. Zmiany w środowisku pracy – świadczenia pracy w systemie zdalnym, częstsze wykorzystanie narzędzi cyfrowych oraz narażenie na nadmiar informacji cyfrowej spowodowały poczucie konieczności bycia, „zawsze dostępnego i w ciągłej gotowości” oraz poczucie bycia „stale w pracy” („work without end”). Konsekwencją takiej sytuacji może być przeciążenie informacyjne, przebodźcowanie (zmęczenie poznawcze), poczucie przytłoczenia, co z kolei często stanowi źródło napięć i stresu. Natomiast na poziomie organizacji stanowi to poważny problem z absencją, rotacją, zwolnieniami lekarskimi, a także ogólnym poziomem motywacji i produktywności pracownika.

Zatem zanim będziemy wdrażać zmiany na poziomie zespołów, potrzebujemy wiedzieć, jakie są indywidualne możliwości i oczekiwania pracowników względem zasad digital wellbeingu w organizacji. Przyglądamy się również krzywej efektywności pracowników, przyglądamy się rozkładom rozproszenia w ciągu dnia, nakładamy na to bloki deep worku i shelow worku i zastanawiamy się, gdzie należy postawić granice i co przeorganizować, by obronić efektywność jednostki.

Poziom zespołu

Następny poziom pracy dotyczy zespołów, najbardziej efektywne są spotkania pojedynczych zespołów, które dzielą się swoimi indywidualnymi potrzebami, spostrzeżeniami i szukają zasad i granic, które będą ich wspierały na poziomie zespołu. Wychodząc z takiego warsztatu, zespół wyznacza sobie pierwsze kroki, które wdroży od zaraz. Tutaj najczęściej kontraktujemy, definiujemy kanały komunikacji, czas pracy, czas komunikacji, analizujemy sposób odczytywania zadań priorytetowych i nadawania rangi, tak by zminimalizować czas oczekiwania na odpowiedź, który jest często identyfikowany jako jeden z największych „czaso-pożeraczy” w firmach. Zakontraktowanie zasad pracy na tym poziomie już znacznie poprawia samopoczucie pracowników, powoduje wzrost motywacji i wzajemne poczucie wsparcia oraz zrozumienia.

Poziom organizacji

Oczywiście zmiany są niezbędne również na poziomie wdrożeń w organizacji. Są to często pewne „szczegóły” związane z rozwiązaniami IT – stworzeniem nowego systemu maili, platformy, na której umieszczane są całe procesy związane z realizacją projektów, wprowadzeniem zmian w kalendarzach np. możliwości blokowania pracy głębokiej albo niemożności ustawiania więcej niż jednego spotkania w tym samym czasie. Chodzi jednak również o wdrażanie kultury well-beingu. Zaproponowana rezolucja Parlamentu Europejskiego dotycząca prawa pracownika do bycia OFF wsparła proces budowania organizacji, dla których digital well-being stał się sprawą priorytetową. Często opiera się to nie tylko na braku przyzwolenia kontaktu po godzinach pracy czy w weekendy, ale także promowania zachowań wspierających hobby, dobry jakościowo czas z rodziną czy przyzwolenie na posiadanie czasu wolnego. Kiedy zaczynamy pierwsze rozmowy w firmach to naprawdę po chwili można zrozumieć czy kultura organizacji sprzyja dobrostanowi psychicznemu pracowników, czy ma w tym temacie wiele do zmiany. Historia wdrożeń różnych rozwiązań w organizacji dotyczyła początkowo sposobu wysyłania maili i tak: w 2012 roku Volkswagen zablokował wysyłkę maili po godzinach pracy, następnie Niemiecki Daimler, Porsche, BMW, AXA również wprowadzały różne rozwiązania związane z mailami w organizacji. Następnie zaczęły pojawiać się całe programy Workfulness, wśród których znajdziemy ciekawe rozwiązania dotyczące na przykład spotkań „No technology”, podczas których nie można mieć ze sobą żadnej technologii albo wprowadzanie nowego wówczas rodzaju benefitów dbających o dobrostan psychiczny pracownika.

Najważniejsze jest dla mnie jednak to, co słyszymy od pracowników podczas szkoleń, a zwracają oni uwagę na to, że dzięki warsztatom czują się ważni, czują, że organizacja naprawdę chce wprowadzić zmiany, które mogą im pomóc. Pracownicy i zespoły czują, że ta pętla „choroby szybkości” jest czymś, w czym wcale nie muszą uczestniczyć. Wiedzą, że warto zadbać o siebie, by faktycznie obronić swoją produktywność, zamiast wprowadzać prowizoryczne rozwiązania, które wszyscy czują, że prędzej czy później „rozjadą” się przez brak zasobów wśród pracowników. 

Zachęcam, by przyjrzeć się relacji z technologiami w domu, w pracy w organizacji i ustalić pewne zasady, postawić granice, które są niezbędne dla naszego prawidłowego funkcjonowania w tym zdygitalizowanym świecie. Nie chodzi bowiem o to, by wyprowadzić się pod las i wysyłać listy pocztą, tylko by technologia była użytecznym narzędziem, która będzie wspierała realizację NASZYCH wartości.